Artículo publicado en www.observador.cr
Como bien dicta el escritor y consultor internacional en reputación y comunicación corporativa, Pau Solanilla: “La pregunta no es si vas a enfrentar una crisis, la pregunta es cuándo y cómo”.
Las crisis más difíciles de resolver son aquellas que afectan a las compañías que no han trabajado de previo para afrontar el peor escenario. Por ello se debe estructurar un plan acorde a nuestro entorno y core de negocio.
La esencia de la prevención de crisis es la atención a los stakeholders y la capacidad de prever sus reacciones, pero para ello es necesario generar la habilidad de prospección e inteligencia.
¡Tome nota!
Para lograrlo necesitamos establecer una escucha activa de entorno por medio de un proceso sistemático y continuo.
Valdrá la pena siempre y cuando se establezca como un ejercicio metódico de recabar, seleccionar, analizar y generar información relevante para la toma de decisiones.
Esto porque tenemos la responsabilidad de recopilar la información, pero más importante aún, entender cómo usarla para nuestro beneficio y el de todos nuestros stakeholders.
Entonces podremos iniciar la gestión de issues, que son las brechas entre las creencias, hechos o valores de la compañía y sus stakeholders relevantes, y que contempla en general tres aspectos.
Los tres aspectos
El primero consiste en proyectar cómo van a evolucionar estos asuntos emergentes, para lo cual es útil considerar su ciclo de vida. Segundo, hay que evaluar su posible impacto y probabilidad de ocurrencia. Tercero, diseñar respuestas a los issues prioritarios, es decir, a los más disruptivos.
Los issues evolucionan en cuatro etapas básicas, formativa, politizada, legislada y regulada. Con la comprensión de estos ejercicios, debemos ser capaces de generar un mapa de issues que debe estar categorizado por el potencial de los que pueden convertirse en crisis, así como el nivel de impacto y probabilidad de ocurrencia.
Por supuesto, se debe contar con elementos básicos como un protocolo de crisis, con un diseño de los sistemas de comunicación, mensajes y materiales, con su probada efectividad y pertinencia mediante ensayos y simulacros, y no olvidar los voceros representantes entrenados y listos para actuar.
Todo ello requiere mucho compromiso de un comité de crisis integrado con la alta dirección. Esta debe asumir poderes especiales delineados por adelantado para evitar malentendidos y confusiones posteriores, teniendo presente que todo lo que vamos a comunicar debe ser coherente con nuestro propósito corporativo.
Cuando llegue la crisis, o como dice Margorieth Tejeira, Directora Senior de LLYC, en crisis y riesgos, “se prenda el rancho”, es imperioso reaccionar rápido y activar todos nuestros sistemas de alarmas.
Lo anterior en un entorno VUCA hiperconectado, el tiempo de respuesta es fundamental y el silencio no es rentable, así que se debe trabajar en digital y nunca en análogo.
Importante: debemos anticipar para contrarestar la desinformación y fake news que pueden ahogarnos en nuestro intento por salir a flote. Nunca insistiré lo suficiente en que una crisis no se puede resolver sin comunicación, pero tampoco se puede solucionar sólo con comunicación.
Las crisis más probables
Las crisis más probables son incidentes que derivan de situaciones que en general están bajo nuestro control.
Según el Institute for Crisis Management, las mayoría de las crisis ocurridas durante las últimas décadas en Estados Unidos tienen su origen en errores administrativos. Están basados en dos efectos principales: la pérdida del control y el escrutinio público, los cuales ponen en severo riesgo la reputación y credibilidad, el cumplimiento de su función y objetivo social, así como su eficiencia, productividad y la percepción de pertenencia a la comunidad.
Las consecuencias de una crisis mal gestionada pueden tener impactos tan severos como acabar con la propia existencia de la compañía. Un estudio reciente de KPMG Risk Advisory Service indica que una de cada cuatro empresas experimentará una crisis significativa en el transcurso de un año.
Y el 43% de las que no cuentan con un adecuado plan de contingencias, no logran volver a abrir su puertas luego de la crisis, y aquellas que lo logran, el 29% cierran definitivamente en el transcurso de dos años.
La correcta comunicación
Un primer factor clave para una correcta comunicación de crisis es entender que no todo problema es una crisis.
Podemos clasificar una crisis por su origen y su severidad asignando niveles e impacto, sin embargo, la actualidad nos obliga a priorizar y añadir una clasificación que atiende lo que tenemos que hacer para actuar en consecuencia. Así, extendiendo un poco la taxonomía de la crisis, es recomendable agruparlas en tres principales posibilidades: situaciones especiales, crisis y crisis de percepción.
En cualquiera de las clasificaciones se debe mostrar compromiso, empatía y voluntad para solucionar el problema desde el primer momento. Además, tener especial cuidado en la selección de los canales en los que vamos a comunicar. También se debe hacer con información confirmada, constante y de forma transparente para contrarrestar la incertidumbre, miedo y perdida de credibilidad.
Siempre, fuentes confiables
Un valor agregado es buscar el apoyo de fuentes confiables dentro de nuestro mapa de stakeholders con la más alta calificación en credibilidad para que nos respalden.
Durante la crisis debemos procurar mantener la iniciativa comunicacional y re-evaluar constantemente los escenarios.
En las fases siguientes de resolución y evaluación, la tendencia es a la baja por parte del escrutinio de medios y del público en general, pero hasta que no acabe la crisis, es necesario continuar comunicando iniciativas y acciones emprendidas para solucionar el problema que originó la crisis.
Una vez que la crisis pase, hay que re-evaluar el nuevo mapa de relaciones con los stakeholders y el mapa de issues, ya que estos nunca desaparecen, solo mutan y se transforman. También, se debe analizar las respuestas y estrategias aplicadas, así como mejorar los procesos internos para evitar que se repita, ya que no es lo mismo controlar una crisis, que simplemente sobrellevarla.
Una buena gestión de comunicación de crisis implica un muy alto nivel de trabajo en la pre-crisis, un nivel medio durante la crisis y un nivel alto en la post-crisis. Así, y en el mejor de los casos, podremos lograr que la crisis sea recordada por lo que hicimos para solucionarla, y no por sus consecuencias, ni mucho menos por las omisiones o errores que la ocasionaron.