Artículo publicado por el diario www.observador.cr
El tejido empresarial enfrenta un desafío muy complejo, lo quieran o no. Su modelo de negocio debe dar un mayor protagonismo al capital relacional, pero sin desatender su capital económico, ya que cualquier compañía puede permanecer a flote, siempre y cuando logre satisfacer de forma importante las necesidades claves de sus stakeholders.
Esto nos va a mostrar que los reportes tradicionales ya no funcionan. Hoy deben desaprender del ejercicio en que la evaluación, reporte y gestión se enfocaba solo en los accionistas o propietarios, para re-aprender que la evaluación, reporte y gestión deben incluir el valor creado para los colaboradores, clientes, consumidores, proveedores y todos los stakeholders (públicos de interés) considerados por la compañía.
Para lograrlo, un elemento importante es poner a prueba y re-evaluar el propósito corporativo; saber si es coherente con las necesidades y demandas de nuestros stakeholders, y si fue desarrollado con ellos, no para ellos. Evaluar y medir los tangibles no financieros e intangibles es cada vez más importante e indispensable para las compañías que buscan ser sostenibles y referentes en un entorno VUCA hiperconectado, ya que son detonantes de conductas favorables como la recomendación, inversión, gestión de nuevo talento, e inclusive la licencia social para operar.
Ciertamente, la comunicación juega un papel primordial en este proceso. Existen muchos modelos de comunicación corporativa, por ejemplo, Comunicación 360, Comunicación Total, Comunicación Estratégica y su Hexag-ON, Comunicación Integral Total, por mencionar solo algunos. Cuando los estudiamos a fondo, desciframos que todos convergen en un punto, y es en la importancia decisiva de gestionar el capital de los stakeholders como parte integral e inevitable de la estrategia corporativa, lo que en inglés conocemos como Stakeholders Capitalism.
Con esta premisa, entendemos por qué la realidad empresarial exige saber gestionar, construir y desarrollar el capital relacional, en otras palabras y acorde a nuestro interés, esto es comunicarse de una manera distinta a la tradicional. Se trata de recuperar el sentido etimológico de comunicar en tanto hacer comunes los significados y sentidos que permiten las actividades económicas en redes complejas, así como la vida social en armonía.
Algunos conceptos antiguos de comunicación corporativa, se fundamentan en difundir mensajes prefabricados, mecánicos y aburridos distribuidos en medios de prensa y redes sociales, que buscan distraer la atención de audiencias pasivas, algo que pudo funcionar en tiempos pasados. Hoy se necesita escuchar, conversar e influir en los stakeholders relevantes para diseñar una estrategia acorde a las exigencias y demandas de un entorno compartido.
De esta forma, se incrementa el valor de la comunicación en la estrategia, porque es el puente ideal para conectar con los grupos de interés de formas más dialogante, abierta y creativa. Recordemos siempre que la comunicación es estrategia, y que la comunicación estratégica es sin duda, la estrategia comunicada.
Pero para poder comunicar esa estrategia de forma efectiva y que realmente influya en nuestros stakeholders, es imperioso que las compañías trabajen en dar verdadero valor al “ser” (propósito), para luego “hacer” (RSC) antes que “decir” (Stakeholder Management) para construir su reputación, siempre en este orden.
Gracias a que vivimos en tiempos de información, desinformación y por supuesto de infoxicación, cualquier stakeholder tiene la capacidad de golpear de una forma importante el desarrollo de la actividad empresarial, poniendo en riesgo el balance de su cuenta de resultados.
Ante este panorama, Paco Hevia, Director Senior del área Comunicación Corporativa de LLYC en Madrid asegura que “incorporar la gestión de grupos de interés al plan estratégico y al sistema de seguimiento del mismo, facilita el seguimiento por parte de los Consejos y es capaz de generar una ventaja competitiva para la compañía, marca u organización en cuestión”.
Así, consultores, asesores, consejeros o Dircoms desempeñamos un papel estratégico para las compañías. No solo debemos evolucionar para ser más polivalentes, flexibles y abiertos, también debemos saber entender y gestionar de una forma integral el capital relacional, que es inherente al reputacional, por lo que tenemos algunos desafíos:
Entender cómo se crean, fortalecen y debilitan ambos capitales
Trabajar con altos directivos (CEO´s) para pasar de una estrategia reactiva táctica al proactivo estratégico
Incorporar su gestión a la agenda del Buen Gobierno Corporativo
Desarrollar KPI’s de ambos capitales en la evaluación de los directivos (CEO’s)
Desarrollar un programa de medición de ambos capitales (anual como mínimo)
Con este panorama, podemos concluir que la compañía siempre será el mensaje, y lo que comunica es lo que hace, siempre involucrando el comportamiento de sus directivos y colaboradores, que son los principales representantes del propósito, valores y la estrategia corporativa ante todos sus stakeholders.
Recordemos que comunicar es construir sentidos y significados de manera compartida entre nuestros stakeholders. Pero no es una tarea sencilla, requerimos la capacidad de escucha para generar conversaciones que faciliten información sobre el desempeño, así como los escenarios en los que debemos anticipar, pero principalmente para llegar a ser influyentes en las decisiones importantes que se vayan a tomar.